Em 2026, a Tesla já não é vista apenas como uma empresa de carros elétricos pelo mercado. No último relatório financeiro, a receita da Tesla nos últimos 12 meses ultrapassou pela primeira vez os 100 mil milhões de dólares, o Cybercab já começou a ser produzido, e a empresa aposta o seu futuro no Robotaxi, Optimus e na infraestrutura de IA. Atualmente, os investidores debatem se estes negócios conseguirão sustentar a próxima valorização da Tesla. Relatório financeiro do segundo trimestre de 2026 da Tesla⁠ Mas em 2008, a Tesla ainda não tinha condições para discutir o Robotaxi. Primeiro, tinha de encontrar uma forma de sobreviver ao Natal. A rota inicial de produtos da Tesla era muito clara: lançar primeiro o Roadster caro para provar que um carro elétrico também pode ter desempenho de um desportivo, e depois avançar gradualmente para mercados maiores e com preços mais baixos. Esta estratégia parecia razoável, mas a sua execução foi extremamente dispendiosa. A fabricação de automóveis envolve cadeia de abastecimento, validação de peças, equipamentos de produção, assistência pós-venda e certificação de segurança. A Tesla tinha tecnologia de baterias e de tração elétrica, mas carecia de experiência em produção em larga escala; o desenvolvimento do Roadster sofreu atrasos constantes, os custos de materiais e fabrico eram elevados, e a produção inicial não era suficiente para criar efeitos de escala. Em 2008, a Tesla finalmente começou a entregar o Roadster, mas a situação financeira não melhorou. A empresa teve um fluxo de caixa operacional líquido negativo de cerca de 52,4 milhões de dólares e um prejuízo antes de impostos de cerca de 83 milhões de dólares. A primeira série de Roadster teve mesmo de passar por uma atualização do sistema de propulsão, o que levou a que algumas unidades fossem recolhidas.

Em 2026, a AMD já é um dos concorrentes mais observados no mercado de chips de IA. A empresa acaba de divulgar os resultados do segundo trimestre: receita recorde de 11,5 mil milhões de dólares, um aumento anual de 50%; receita do centro de dados de 6,7 mil milhões de dólares, um aumento anual de 107%. Os processadores EPYC e as GPUs Instinct estão a entrar em mais centros de dados de IA, e a AMD está mesmo a evoluir de um fornecedor único de chips para uma plataforma completa de infraestrutura de IA. Relatório financeiro do segundo trimestre de 2026 da AMD⁠ Mas há mais de dez anos, a AMD não pensava em como desafiar a Nvidia. Primeiro, tinha de garantir que sobreviveria até ao lançamento da próxima geração de produtos. No início dos anos 2000, a AMD competia diretamente com a Intel graças ao processador Athlon. Infelizmente, essa vantagem não durou muito. A Intel recuperou a liderança em processos e desempenho, e a arquitetura Bulldozer da AMD lançada posteriormente não correspondeu às expectativas; ao mesmo tempo, o crescimento do mercado global de PCs abrandou, e os consumidores começaram a preferir smartphones e tablets. A AMD operava tanto no mercado de CPUs como de GPUs, mas enfrentava pressão em ambos: CPUs contra a Intel, GPUs contra a Nvidia. A competitividade dos produtos diminuiu, os custos de investigação e desenvolvimento eram elevados, e as vendas continuavam a cair, levando a empresa a um estado de sangramento financeiro. Em 2012, a AMD iniciou uma reestruturação, cortando cerca de 14% dos seus funcionários. Em 2013, a empresa chegou mesmo a vender e arrendar de volta o seu campus em Austin, obtendo cerca de 164 milhões de dólares em dinheiro. Em termos simples, o local de trabalho continuava a ser o mesmo, a propriedade

Quando se fala da IBM, muitas pessoas pensam em mainframes, software empresarial, serviços de nuvem, ou na recente popularidade da AI e computação quântica. Mas há mais de 30 anos, o problema da IBM não era como acompanhar a próxima onda tecnológica. Era se essa empresa ainda precisava continuar a existir como um todo. Antes da década de 1980, a IBM era praticamente sinónimo de computação empresarial. Vendia não apenas uma máquina, mas um sistema completo controlado pela IBM: mainframes, processadores, dispositivos de armazenamento, sistemas operativos, software e serviços de manutenção. Uma vez que o cliente entrava no ecossistema IBM, era difícil sair. Este modelo tornou a IBM uma das empresas tecnológicas mais poderosas do mundo na época, e fez com que ela acreditasse gradualmente que a indústria da computação giraria sempre à sua volta. Mas o aparecimento do computador pessoal mudou as regras do jogo. As empresas já não precisavam concentrar todo o processamento num mainframe caro. PCs, servidores e software mais baratos e abertos difundiram-se rapidamente, com empresas como Microsoft, Intel e Sun a ocuparem posições-chave na cadeia industrial. A IBM entrou cedo no mercado de computadores pessoais. O problema é que, embora tenha criado o IBM PC, não dominou verdadeiramente as duas principais fontes de lucro da era do PC: o sistema operativo e o processador. O sistema operativo era fornecido pela Microsoft, o processador pela Intel. Com o surgimento de muitos fabricantes de máquinas compatíveis, o padrão criado pela IBM acabou por ajudar os concorrentes a crescer. Os preços do hardware continuaram a cair, e os clientes começaram a perceber que não precisavam comprar tudo à mesma empresa. IB

Hoje em dia, estamos habituados a abrir a Netflix e ver séries diretamente, é difícil imaginar que o seu negócio principal inicial era colocar DVDs em envelopes vermelhos e enviá-los para a casa dos utilizadores. Ainda mais difícil de imaginar é que a Netflix quase morreu depois, não por não ter visto o futuro do streaming, pelo contrário, foi porque viu cedo demais, avançou rápido demais, mas esqueceu-se que os utilizadores ainda não estavam preparados. Em 1997, Reed Hastings e Marc Randolph fundaram a Netflix. Na altura, os americanos alugavam filmes, normalmente tinham de ir às lojas Blockbuster, não só tinham de devolver a tempo, como pagavam multas por atraso. A Netflix viu esta dor e criou o modelo de "escolher filmes online, enviar para casa, subscrição mensal". Os utilizadores não precisavam de sair de casa nem de se preocupar com multas por atraso. Por volta de 2010, a Netflix já tinha mais de vinte milhões de subscritores, enquanto a Blockbuster declarou falência no mesmo ano. Parecia que esta guerra tinha acabado. Mas Reed Hastings sabia bem que derrotar as lojas de aluguer de DVDs não significava que a Netflix estava segura. O DVD era apenas uma carruagem mais conveniente, o streaming era o verdadeiro automóvel. A Netflix lançou o serviço de streaming em 2007 e gradualmente mudou o foco da empresa de "enviar discos" para "ver online". Esta direção estava completamente correta, o problema foi a viragem em 2011. Na altura, os serviços de DVD e streaming da Netflix estavam combinados num único plano de subscrição, cada